当前位置:首页 >> 互联网 >> 2006年11月10日

"Times New Roman", Times, serif; align="center">Advertising.com网站 案例分析

推荐者:尘一 (积分 63162) | 原作者:
什么要做这个案例分析

Advertising.com在2004年6月被时代华纳-美国在线以四亿三千五百万美金 价格收购, 这使得它成 所有在线广告市场中嫁得体面 网站. 被美国在线收购之前, 2003年Ad.com上市并获得一亿两千三百万美元 年收益以及一千两百万美元 运营收入. Ad.com 在2004年第一季度 收入 四千六百万, 市场预测其年收益在两亿五千万美元左右. 成立于1998年 Ad.com 强劲 增长率令人记忆深刻:2001年, 三千八百万美元;2002年, 七千四百万美元;2003年, 一亿两千三百万美元;2004年, 大于两亿五百万美元. 更加令人印象深刻 则 当时 市场竞争环境. 那时既有像DoubleClick这样 大型网站, 有大量 小型广告网站, 但 它们都无法企及到Ad.com所达到 高度.

主要贡献者:Mike Woosley,Ad.com 前任CFO(1999-2004)

成功要素

网站创办伊始就把重心放在技术革新上

Ad.com打造了产业内先进 面向广告对象(ad targeting) 技术平台. 在其他业内公司尚未意识到企业麾下技术力量 时候, Ad.com已经有了相当完善近乎完美 面向广告对象 算法了. 借助于一些著名学者 支持, Ad.com在优化技术上下了大功夫.

广告人组织有效 , 基于执行力 广告竞标

Ad.com 第一个对广告 收费方式进行高度细分 网站, 无论 按制作成本,按点击量还 按单收费. 后台 面向广告对象技术 Ad.com 收费方式提供了全面支持, 网站上 广告既可以按照点击量计费, 可以按照广告实际传播效果进行计费.

提供按照广告 实际传播效果来进行计费 方式, 本质上来讲 了吸引广告商. 只有那些付费 广告主才会在低迷时期继续成长. Ad.com让那些直销商可以很容易地了解到竞标 效果. 在这里, Ad.com团队 背景 一个重要 因素, 因 他们之前都在类似于宝洁和Capital One(美国 一家以金融业务 主 大型上市公司)之类 以市场分析作 策略依据 大公司担任高管.

坚持真实性以保证网络广告 商业模式

在网络低迷期, 许多公司(特别像Double Click这种)避开了网络广告经营模式,转而选择了直接向网络出版商们转让它们 广告服务技术作 赢利模式.纯粹 广告服务行业变得就像卖大白菜一样, 价格节节下滑, 由每千点击数收费0.25美元降至 0.04美元以下. Ad.com没有将它 核心技术转让出去, 并且靠着它建立了互联网商 第三大广告网站, 拥有每月一亿一千万 独特访问量, 换句话说拥有了全美在线用户量 70%(这个数字虽然已经过时, 但 其规模依然值得注意), 到达这个阈值 吸引广告商和潜在收购者 一个重大因素.

运营业务方面 管理训练

Ad网络, 许还有其他一些更大规模 在线电子商务机构, 都 完全以执行力 导向 商业组织. 管理团队训练有素, 每天都展开例会分析运营状况, 以确保热 竞标能顺利实行并且取得成效. 这样一来, Ad.com就尽可能大限度地抓住了广告商们 钱袋.

在网站收购过程中稳扎稳打, 保持良好运营

在公司被收购之前, Ad.com按照公众媒体大公司 标准把自己改造成一个实体化企业. 从高层管理, 行政,财政,审计到法律等部门都做了相当大 调整. Ad.com已经成 一个超大型公司, 有实力对它进行收购 买家屈指可数. 这次收购 时代华纳和美国在线闪电联姻后 第一次大动作, 并且 由美国在线进行操作 :此时 美国在线刚刚从恩隆事件,媒体操纵丑闻以及证监会调查与财政问题 阴影中走出来. 就连顾问团(一个至少由50个律师,会计师和顾问所组成 工作组)都认 Ad.com无可挑剔, 他们已经找不到哪怕一个不收购Ad.com 理由.

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1楼楼长:尘一 (抢沙发奖牌)在2006-11-10 12:26:04评价道:
Ad.com在一开始就干得漂亮, 它把目标聚焦在一些小型媒体身上并且在自己 网站上竭力保全它们 信息, 而不 追在Yahoo/AOL/MSN这类知名媒体 屁股后面跑. 当Ad.com证明这 可以成功 广告模式以后, 第二梯队 竞标者们纷至沓来, 于 就可以吸引那些更大一点 媒体 注意. --很聪明 做法.
[个人签名]没啥可说
2楼楼长:评论员 在2009-9-14 8:02:24评价道:
顶一个呀.1798822
验证码: 20ju
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